南美洲首位CDO：首席数据官最大困境在于管理转变

为了透彻理解大数据在巴西国内的发展态势，最好的交流人选当然应该是南美洲有史以来的第一位首席数据官（简称CDO）。Maria Faria于2011年正式担任位于圣保罗的信用信息企业Boa Vista公司的CDO一职，此前他一直在IBM供职并曾在大学里担任策略与社交媒体专业教授。

Faria把今年的大部分时间花在了帮助Bill 和Melinda Gates基金会进行大数据战略研究方面，不过他最近正式加入专门为挽留客户而支招的ServiceSource公司担任CDO。

他不仅是南美洲出现的第一位CDO，同时也凭借着出色的个人资历从学术角度帮助各个组织探索大数据的实际利用。在证实他已经开始加入ServiceSource公司之后，我们对Faria进行了第一次正面采访。

大数据的重要性是什么？CDO如何才能与企业管理者交流并说服对方采纳大数据方案？

Mario Faria（以下简称MF）:每一家公司都需要从三个角度审视这个问题。企业自身如何运作、企业如何使用技术以及企业需要哪些数据。从某种角度来看，数据往往被视为连接业务与技术的纽带。我们需要考虑自己需要哪些数据，数据价值链是什么以及有必要关注哪些议题——例如如何利用数据更好地划分客户群体或者改进营销效果。现在，我认为CDO的角色定义在于业务世界与技术世界之间沟通桥梁的建造者。

为什么不该让CIO来负责与数据相关的工作？

MF:大家应该首先描述自己遇到的实际业务问题——即在业务领域，哪些方式确切起效而哪些达不到效果。当前所采取的活动或者举措是否为我们带来了最佳回报？我们在数据领域的组织合作方又能否真正解决这些问题？

这种思考方式适用于任何业务领域——营销、运营、销售或者金融，全部遵循此理。CIO并不是数据的拥有者。数据的真正拥有者其实是公司中级别最高的领导者。对于私营企业来说就是CEO，公共机构则是总裁。在美国本土，奥巴马总统才是政府所使用的数据的真正负责人。

这样的思维方式如何解决巴西市场所面临的实际问题？

MF:巴西的情况非常有趣。人们始终对最新最优秀的技术充满兴趣，大家也对美国等主要市场上的趋势及动向非常敏感。作为三大行业干扰因素，社交媒体、云计算以及移动趋势都在当下的巴西国内都有所体现。

巴西全国目前拥有2.68亿部手机——此类设备总数已经超过已经超过全国人口数量，而且这还不算平板设备。CDO职能与数据部门独立于IT之外的情况目前还不普遍。而这也是我希望能向全世界传达的一项根本性讯息，数据属于业务问题而非技术问题。

在国际上CDO这一职位是否得到了广泛认可？

MF：其实这与国际市场或者地域划分没有太大关系。CDO定位与垂直行业的关联更为密切。我曾经在世界各地就这一问题发表过多次演讲，现在很多企业领导者似乎终于弄明白，如果他们把数据战略交给CIO来打理、结果必然要惨遭失败。

零售与金融服务在数据工作的起步方面做得最好、紧随其后的是媒体及新兴企业——其实最突出的当然是谷歌与Facebook。三年前当我加入Boa Vista公司时，他们为我设定的就是CDO岗位，这是因为公司CEO真正了解数据中所蕴含的价值。他清醒地意识到，如果希望业务获得成功、他就必须着眼于产品对比、企业所使用的技术以及数据。

像Itau这样的巴西公司现在已经开始设立CDO职位，如果大家在LinkedIn上搜索还会得到更多类似的信息。越来越多的巴西公司开始正视这一问题并深度引入CDO角色，这是因为他们看到了Boa Vista的实践操作经验。当时我独立为公司承担数据管理者这一职责，而且不必向CIO报告。企业领导需要拿出一定的勇气才能做出这样的决策。并不是每一家企业都拥有足够成熟完善的体制来实现这一目标，但有所尝试的公司确实可以体会到CDO所带来的回报。

对于过去从未接触过CDO角色的企业管理者来说，接受这一新生事物的主要难点在哪里？

MF：这就是我所说的管理转变过程。对于一家公司而言，最困难的部分在于让那些原本了解如何取得成功而且不希望对流程做出变动的管理者转变思维。这样的难题不只存在于巴西国内，美国也是如此！

作为CDO，我们必须拥有出色的沟通技巧，否则工作必然遭受失败。在这一领域，我们就像刚刚转校的学生，需要建立管理界限并创造出一整套管理模式，从而实现与IT部门的交互、符合合规性审计并想办法跟销售及营销人员建立起良好的协作关系。

实现以上目标需要投入大量精力，而且我还在同行当中发现一大共性，能够担任CDO的人都拥有极好的韧性。我们不接受否定的答案，我们的工作确实非常艰难而且我敢保证整个过程丝毫不亚于上世纪八十年代CIO们刚刚坐进办公室时面临的状况。

在管理者们决定将CDO角色引入业务流程当中时，哪一部分进行得最顺利、阻力最小？

MF:其实最简单的部分也就是最难的部分，最难的部分显然在于企业会因此花掉大把资金。只要能够意识到这一点，接下来的工作也就顺理成章了。

Peter Aiken在他的《首席数据官案例研究》一书中对此作出过精彩解读。里面详细阐述了企业在通过CDO探索经济收益时面临的难题，极具指导意义。值得一提的是，这本书的初版语言并非英语而是葡萄牙语，这一点非常适合巴西国情。我认为这也从一个侧面反映出巴西在探索数据价值方面的积极态势。

企业向由数据驱动的组织进行转变会不会花掉很长时间？您又是如何处理切身相关的管理工作的？

MF:任何一家公司都要花掉约两年时间来完成向数据部门的创建工作。如果大家对此抱着严谨的态度，那么以数据战略为核心创建相关政策及运营机制、采集数据、操作数据、分析、管理、质量以及隐私等等全都是不容忽视的问题。解决的过程需要时间与资金，而CDO将帮助将方案推广到各个领域——但总体而言，这是个漫长的过程。

要让这种新体制切实生效，光靠砸钱还远远不够：真正重要的是企业的成熟程度，不过实际效果在推进过程中就能体现出来，而用不着像我前面提到的那样足足等上两年。大家可以设定一套快速规划，帮助自己在一百天左右就收到初步成效，然后再以星期为单位逐步添加更多要素。不过大家需要认清这样的现实，创建一个真正强大且有能力给整个公司带来提升的数据部门需要时间——大把的时间。

在刚刚进入巴西Boa Vista公司时，您的切身经历是怎样的？

MF:我刚刚上任的第一周状况非常好——每个人都像是热情的朋友，拍着我的后背欢迎我的到来。但在第二个星期，他们就开始冲我大吼大叫，质问我为什么数据质量如此糟糕。管理者们也抱怨称，他们由于的数据质量而谈崩了不少生意。

我带着自己的团队走进一间办公室，告诉大家我们需要在公司内部建立起良好的信誉。我们需要向内部客户证明，我们的数据是优秀而且经得住考验的。我们需要与IT团队合作以修复整套系统，并通过与销售团队的交流以获取更多可资利用的高质量数据。

我设定了一个百日项目，既保持一定紧迫性又不至于突然令团队成员喘不过气来。项目的主旨在于收集大量数据作为基准结果，并在三个月后的销售总结大会上向支持我们的企业管理者们展示了其中一部分成果。必须确保自己尽早着手收集基准结论，这样大家才能了解数据的真实性，而不能只靠主观臆断。

您在ServiceSource公司的新角色主要负责挽留客户，不过每一位高管人员都知道招揽新客户的成本比照顾现有客户更高，那么数据在这项工作中起到了怎样的辅助作用？

MF:当然，每个人都听说过挽留客户这类工作，但各位可以去看看绝大多数企业的实际情况。他们手头拥有多少套客户数据库？我最近刚刚换了手机号码，所以打给银行方面希望通知对方——然而降了信用卡团队之外、其它银行部门竟然继续给我已经丢弃不用的号码打电话。在这方面ServiceSource的表现就非常出色——我们可以为企业建立一整套方案，业务部门能够以此为基础与现有客户更好地互动。

我的工作在于将数据带入新的层面，探索市场动向并预测其在未来五年内的走势，事实上数据就是新时代的石油资源。没错，数据就是二十一世纪的石油，而且我们都知道石油是不能直接往汽车里加的，能用的其实是经过加工的汽油。制造产品用的也是塑料而并非石油本身。CDO的工作是探索企业当前所拥有的数据并量度如何对其进行定义以实现最理想的经济收益。

您在美国与巴西都担任过CDO职务，那么巴西市场拥有哪些值得关注的特色呢？

MF：巴西的高管人员会到位于美国及欧洲的全球最顶尖的商学院进修，因此就目前来看，我并未发现两国的高管人才拥有明显差异。很多巴西公司拥有非常成熟的业务流程并采用国际化标准。在过去十年中，我会坦言巴西与美国相比仍然相对滞后；然而时至今日，巴西已经拥有百威这类世界知名的优秀品牌，巴西成长得很快，如今已经步入成熟期。