为灾难恢复创建员工继任计划

在制定业务连续性或灾难恢复计划时，一个最重要的问题是，“如果你不在岗了，谁来接管？”

不同规模和类型的组织通常都有一个或多个核心员工，如果在灾难中失去他们，将使恢复及重新开展业务变得异常困难，甚至无以为继。因此不仅要找出这些关键人物，还要找到他们的后备，以便在灾难之后准备介入并承担起全部的职务，这将是非常必要的。

基于灾难恢复而创建的员工继任计划与典型的继任计划略有不同，后者的主要目的是识别那些可以被提升到更大责任岗位的员工并使其做好准备，以应对高级经理可能的离职。本文提供的技巧和关系矩阵，适用于创建关键员工的继任计划，而非高级管理层的继任计划。

组织员工继任计划

当 开始准备制定继任计划，一定要确保获得经理的批准，然后与人力资源部门（HR）建立伙伴合作关系。HR应该能帮助你组织你的继任计划，并可能有相关的员工 数据，帮助你确定已有的技能和专业知识。如果HR没有这样的数据，则可能需要为继任计划而面试内部和外部的候选人。再次说明，要与HR一起协调这些活动。

业 务影响分析（BIA）是识别关键员工的一个很好方式，因为BIA的目标之一就是确定关键的业务流程。当执行此活动，最理想的就是识别出当前执行这些活动的 员工。一旦你已经确定了关键流程以及负责执行的员工，就要与HR协调确定其他员工里谁拥有相同或相似的技能并从事类似的活动。

如果组织中没有这样的员工，可能需要1）雇用具备必要技能的新员工，2）培训具备适当技能的现有员工，3）确定在需要时能够执行任务的外部公司。

继任计划在组织的行政层面会经常进行，因为更换高管会是一个重要的战略，用以确保组织在灾难之后能够生存下去。因此，业务连续性的一个关键战略就是建立员工继任计划。

而可能面临的挑战是需要采用继任计划的流程，并在非行政层面执行它。有关键任务的员工可能出现在组织中的所有层次，而不仅仅是顶部，这一点并不罕见。BIA可以帮助识别关键员工以及他们在企业全面，成功而连续的业务中的角色。

建立技能矩阵

如 果关键业务过程只被一个人执行，这是值得一提的缺陷。如果有一个以上的员工在执行该过程，那么我们期望能够识别并记录下执行该过程的所有员工。如果是只有 一个员工的情况，你需要和HR一起确定一名或多名备选人，作为主要员工的备份。表1提供了一个技能矩阵的示例，标识了特定业务过程与必要的技能和适当的执 行人选三者间的关系。

首先，从BIA中确定的关键任务活动开始。其次，确定关键任务活动所需完成的具体进程，任务或活动。找到可以执行必要程序以完成关键任务活动的合适人选。 在本示例中，员工1是当前正在执行关键活动的人。对其他候选人的分析表明，员工2具有最多的所需技能，而员工3，4和5具有一些必要技能。

在此评估基础上，可以说员工2是最有可能的候选人。因此培养员工2的技能，使他在紧急情况下能够取代员工1，这是有必要的。如果某关键活动对组织足够重要，那么有可能需要额外再培养一两名员工来备份员工1和2，员工需要进行一些实际练习，以确保备份员工能够执行关键过程。

此外，如果有可能，记录下关键过程的所有详细步骤，这样备份员工可以在没有主要员工的情况下很容易地跟随步骤执行过程。

作为继任计划的一部分，可以考虑对员工进行交叉培训。这意味着对员工在不属于他们的首要职责的活动上加以培训，但该活动又与员工的首要职责紧密联系，以便在紧急情况下，这些员工可以克服困难以最短的时间介入并承担起责任。

大规模流行病应急计划与员工继任计划

感染性疾病，如流感，会影响人们的生活并使他们不能工作。大量员工由于感染性疾病的爆发不能工作是企业业务连续性的重要隐忧。关键员工因疾病带来的损失可能是比业务系统或技术损失更为严重的威胁。

当员工由于健康问题而无法履行职责时，员工继任计划是保持组织继续运转的重要工具。它不应局限于高层管理人员。